努比亚（yà）-需（xū）求科（kē） 问：需求管理可（kě）能（néng）是（shì）一些公司的（de）通病，目前我司流（liú）程比较（jiào）完善，问题主要在执行层面上。比（bǐ）如需求的锁定（dìng）偏晚，该如何解（jiě）决？
孙福生 答（dá）：需求确定比较晚一般情况下是由于以下几方面原（yuán）因引起的，针对（duì）不同病因应对症下药，以下基于三种不同原（yuán）因进（jìn）行分析并解答（dá）。
1. 公司不重视需求开（kāi）发（fā）与管理过程，项目（mù）经（jīng）常“裸奔”，立（lì）项后不进行（háng）充分的需求开发与分析，经常在需求（qiú）相对模糊（hú）的状（zhuàng）态下就进入设计（jì）过程。
解决办（bàn）法：系统地（dì）梳理产品（pǐn）需求开发与（yǔ）管理流程，对负（fù）责需（xū）求开发与（yǔ）管理的（de）几个关键角色（市场（chǎng）人（rén）员、产（chǎn）品（pǐn）经（jīng）理（lǐ）、系统（tǒng）工程师）进（jìn）行合理的分工与集成（chéng），把需（xū）求调研（yán）与收集、需求整理（lǐ）与分（fèn）析、需求定义与分配、需求转化与跟踪、需（xū）求（qiú）实现几个过程进行端到端串联，同步（bù）引入需求评审机制，每（měi）个节（jiē）点进（jìn）行有效评审。一方（fāng）面是确（què）保前后分解（jiě）的需求一一对应，另一方面是确保每（měi）一个过程（chéng）的需求符（fú）合该过（guò）程（chéng）的要求时，才能进入下一环节，以此来保证需求（qiú）锁定及时、准确、有（yǒu）效。
2. 需（xū）求开发（fā）过程中覆盖不（bú）全面，没有围（wéi）绕（rào）产（chǎn）品（pǐn）包进行需求开发，往往只关注（zhù）了产品（pǐn）的功能/性能（néng）需求，却（què）忽略了其他方面的（de）需（xū）求。
解决方法：首先，产品需求定义一定要有“包需求”的概念（niàn），从产品价值需（xū）求（qiú）（满足用户的哪些核心价（jià）值）、实际产品需求（功能、性能、包装、质（zhì）量、品牌（pái）等）、产品附加需求（可制造（zào）、可服务、可运输（shū）安装、用户体验等）三个层（céng）次（cì）自（zì）内向（xiàng）外地进行需求分析，可以确保需求的覆盖（gài）度（dù）相对完整，不会有重（chóng）大遗漏。其次，在“包需（xū）求（qiú）”开（kāi）发过程中一（yī）定要覆盖到能（néng）提供需（xū）求信（xìn）息的所有领域，比如客户、终端用户、电商平台、竞争对手、行业分析报告、各种大会、展会、公（gōng）司（sī）的客服（fú）及运维窗口，内部产品开发（fā）团队渠（qú）道均要有效覆（fù）盖。收集和汇总相应领域的产品需求反（fǎn）馈，进行综（zōng）合分析，以保证需（xū）求（qiú）来源（yuán）的全面。有时候，并不是（shì）我们无法锁定需（xū）求，而是没有考虑到某些需（xū）求的来（lái）源（yuán）和（hé）渠（qú）道，尽可能地覆盖需求开发的来源可以有效（xiào）帮（bāng）助我们（men）提升需求（qiú）开发的效率。
3. 如果以上两（liǎng）点都没有（yǒu）问题，但需求转化过程不清晰，产品（pǐn）需求定义（yì）颗粒度不够，为开发过程中（zhōng）的需（xū）求（qiú）增减和变更埋下隐患。
解决（jué）方法：完整的需求开发过程根据需求在不同过程中的形态和要（yào）求把需（xū）求分为“初始需求、原始需求、特性需求（qiú）、系统需（xū）求”四个阶（jiē）段形态。但很多企业并不清楚（chǔ）这（zhè）些需求的对应（yīng）和转换关（guān）系，很多只（zhī）简单（dān）地定义了初始需求，例如“产品需要更（gèng）加便（biàn）携、易携带”。这个需求实（shí）际上是客（kè）户或者用户的（de）一个诉求，看似需求明确，实则（zé）非常模糊，我（wǒ）们一般叫做初（chū）始需求。“便携”的（de）标准是什么？是轻、是小、还是可以（yǐ）移动（dòng）？没有说清楚。随着产品开发的进行，试验了无数（shù）次把产品（pǐn）做（zuò）小，但（dàn）效果不（bú）佳（jiā），最后（hòu）加了两个轮（lún）子实现了便携移（yí）动的功（gōng）能。但（dàn）实际（jì）上在初（chū）始需（xū）求描述的基础（chǔ）上继续分（fèn）析，是可以定义出“产品安装4 个移动轮，实现（xiàn）推行（háng）”这样的特性需（xū）求的（de），再往下（xià）如何在产（chǎn）品（pǐn）上安装4 个轮子，大（dà）小、规格（gé）、位（wèi）置（zhì）的（de）定义是系（xì）统需（xū）求的定义。按（àn）照这个逻辑，一个客户诉求（qiú）（初始需求（qiú））可能（néng）会（huì）衍生出多个特性、系统需求，只有（yǒu）逐（zhú）一地向下（xià）分解和分析，才能得（dé）到更全面、更有（yǒu）价（jià）值的（de）产（chǎn）品需求。这（zhè）个传（chuán）递过程一来（lái）可以帮助我们清晰完整的定义产品，二来也可以把（bǎ）最（zuì）初（chū）的初始需求（qiú）与最后（hòu）的产（chǎn）品（pǐn）设计元素建立起一（yī）一对应关系（xì），更有助（zhù）于过程中对需求的跟踪（zōng）、评审（shěn）和验收管理。
Q2：如何减少需求（qiú）变更？
努比亚-需（xū）求科 问：需求变更较多，比例较大，如何减少需求（qiú）变更，并进（jìn）行（háng）有效的（de）变（biàn）更管理？
孙（sūn）福生 答：如（rú）何减少需求变更这个（gè）话题一定要从（cóng）变（biàn）更的源头上（shàng）谈起，不同的变（biàn）更原（yuán）因有不（bú）同的（de）改进办法，追本溯源，一（yī）般一起大量需求变更（gèng）现场的产生不外乎两（liǎng）个原因：
1. 需求定义不足、漏洞百出，后期（qī）当然要增加对所遗漏（lòu）定义的需求。
解决办法（fǎ）: 首先就是项目概念阶段就把需求定义全面，具体做法可以（yǐ）参考上一个问（wèn）题中所述的解决办法（fǎ）；其次就是为需求定义的角色（市场或产品经理（lǐ））分配（pèi）需（xū）求稳定（dìng）度的（de）指标，在项目过程的不同阶段，定义出允许需求变更的类别和范围是什么，超出范围的（de）变（biàn）更一（yī）旦执行，就要反馈到（dào）需（xū）求（qiú）定（dìng）义（yì）角色的绩效中（zhōng），通（tōng）过这种方法促（cù）使（shǐ）需求定义人员一（yī）开（kāi）始（shǐ）就把需求定义工作做好（hǎo）。
2. 需求定义不（bú）准，严谨度不（bú）足，导致后期经常调整，比如（rú）需（xū）求中本来定（dìng）义了“通过蓝牙进行（háng）信（xìn）息传输”的功能，但在开发进程中（zhōng）又提出客（kè）户更希望通（tōng）过“Wifi 传输”, 导致需求随之变更。解决方法：类（lèi）似这种现（xiàn）象，要么是需求定义过程缺（quē）陷或（huò）者人员能力问题，可以根据企（qǐ）业能力对需求开发与（yǔ）管理过程进行优化，并对需（xū）求分析人员能力进行提升；要么就是需（xū）求定义人员的（de）态度问题，因为变（biàn）更很（hěn）简单（dān），没有约束，那为什么要花很大心思在前面做那么多功课呢？反正错（cuò）了可以（yǐ）改。如果是这种原因，就必须制定（dìng）行之有效的措施加以改进（jìn）和纠正：
第一，改进变更（gèng）申请流（liú）程，所有申请需求变（biàn）更的来（lái）源必须经过主管领导（dǎo）的审核（hé）和批准才（cái）能提（tí）交到项（xiàng）目组，从源头上正视变更这件（jiàn）事，告诉所有人这（zhè）是一件很严肃的（de）事情（qíng）；
第二，严格按照变更流程（chéng）执（zhí）行，进（jìn）行充分的变更影响分析（时间延期、成本增（zēng）加、质量风（fēng）险，产生的浪费等），把（bǎ）这些数（shù）据都（dōu）反馈给变更（gèng）申（shēn）请者，如果执行（háng）变更，申（shēn）请者就需（xū）要对上述的变化负责。事实经验说明，一旦（dàn）对变（biàn）更（gèng）进行了充分的（de）数据分析，再把数据反馈给变（biàn）更申请者（zhě），很多变更就会取消，因（yīn）为大（dà）家不（bú）愿意（yì）接受大的变化（huà）、影响或者风险。之所（suǒ）以原来肆无忌惮，是因为变更申请者和项目团队都没有认真分析过变（biàn）更影响，都以为任何变更（gèng）都很简单。所以数（shù）据分析很重要（yào）；
第三（sān），建立变（biàn）更控制委员会（CCB），变更（gèng）交（jiāo）由CCB 裁决，同步按照第一点（diǎn）的要求进行记（jì）录和统计（jì）变（biàn）更原（yuán）因，影响变更责任者绩效（xiào）。通过（guò）以上三个措施改进可以（yǐ）大幅减少无效的（de）变（biàn）更，同时可以促（cù）使（shǐ）上游（yóu）（需求分析和需求定（dìng）义）过程做的更加精（jīng）确。同时也要注意（yì），需求变（biàn）更的目（mù）的是把产品做好，所以不要认为有变更（gèng）就一（yī）定是（shì）错的（de），因为（wéi）即（jí）使你再牛，也不可能一开始就（jiù）把（bǎ）所有需求都百分百定义全（quán）面和准确，只是通过以上方法尽可能（néng）地让这个数据（jù）逼近100%，剩（shèng）余的按照（zhào）变（biàn）更流程正常执行即可。
Q3：需求管理过程中，如何减少“扯皮”现象（xiàng）？
酷派-软件管理（lǐ） 问（wèn）：在实际执行中，困难在于需求的多头管理和下发，出问题（tí）的时候互相推责任。怎样能够解决这些问题，实现有（yǒu）效的（de）需求管（guǎn）理？
孙福生 答：产品需求从“初始需求、原始需求、特性（xìng）需求、系（xì）统（tǒng）需求”几个（gè）过程逐级向下（xià）分解，在系统需求层面，把每个需求（qiú）点分配（pèi）给不（bú）同的开发者（zhě），并通（tōng）过需求跟踪矩阵进行实时（shí）的（de）跟（gēn）踪与验收，每个阶段评审都需（xū）要对需（xū）求的满足度进行评估（gū），而（ér）不是等到（dào）产品验（yàn）收时才返（fǎn）回来讲说这个需求没满（mǎn）足（zú），那（nà）个需求（qiú）没满足，这个时候“扯皮”现（xiàn）象就会（huì）屡禁不止。所以（yǐ）总结下来做到以（yǐ）下三点，可很（hěn）大程度（dù）上缓解上述问（wèn）题（tí）：
1. 需求细（xì）化到系（xì）统设（shè）计规格，可以落（luò）实到具体责任人（rén）；
2. 建立需求跟踪矩阵进行需求（qiú）跟踪；
3. 每个阶段实施验收，未（wèi）满足（zú）的需（xū）求当下分析责任。
Q4：需求分析中，调研数据的取样标准为（wéi）多少？
好（hǎo）帮手（shǒu）-产品经理 问：在产品需求分析过程中，市场调（diào）研数据的取（qǔ）样最佳标准为（wéi）多少？
付国良 答：在市场调研之前，会先做市（shì）场研究，假定一些（xiē）前提（tí）和结论，而调查问卷用以验证我们的假设和结论的正（zhèng）确性。为了得到较为科学和全面的验证，在成本和时间允许的（de）情况下，一（yī）般应尽量多的获取样本；但（dàn）是如果在时间和成本限制较紧的情况下，每（měi）个细分客户群样本（běn）量建议不（bú）少（shǎo）于100 份（fèn）。
Q5：产品定义中如（rú）何融入客户需求（qiú）与用户需求？
好帮（bāng）手-产品经理 问：客（kè）户需（xū）求与用户需求的区别？在（zài）产品定义（yì）中如（rú）何将二者的需（xū）求进行（háng）合理融入？
孙福（fú）生（shēng） 答：用户一（yī）般是指产品的最终（zhōng）使用者，客户一般是指（zhǐ）品（pǐn）牌商、运（yùn）营商、代理商等产品链中与产品运营相关的（de）机（jī）构或（huò）个人。通常来讲，广义（yì）的客（kè）户包含了终端用户，产品本质（zhì）上是要满足（zú）终端用户的需求，唯有如此，产品（pǐn）才具备价值，才能让产（chǎn）品运作的整（zhěng）个链（liàn）条（tiáo）获得利益。从（cóng）这个角度来（lái）看，我们和客户的立场是一致的，用户需求分（fèn）析时更多的（de）考虑产品包需求中的价（jià）值需求与（yǔ）实际产品需求（qiú），客户需求分析时更多（duō）的考虑外围（wéi）需（xū）求。但（dàn）往往用户期望价格更便（biàn）宜，客户期望能够多（duō）赚钱，所以要卖的贵一（yī）些，这时出现的用（yòng）户需求与客户需（xū）求的冲突，实际上（shàng）是一个（gè）商业运作和（hé）平衡的问题。平衡这个问题（tí）既要考虑用（yòng）户（hù）与客户的利益（yì），还要（yào）考（kǎo）虑自（zì）身的品（pǐn）牌（pái）价值以及（jí）客户的粘性等诸多因素。建议可以在产品需求定义中，单独（dú）对客户的需求进行说明定义，重点考虑价格（gé）、利润、维护、运输、安装（zhuāng）和服务（wù）以及品牌合作等方面，以（yǐ）确保产品的商业（yè）运作符（fú）合客户（hù）的基本需求。
产（chǎn）品定义的目的是（shì）确保产品（pǐn）是（shì）满足开发者、客户（hù）、用户及其他（tā）利益相关（guān）者的利益诉求，所以产品定义（yì）过程（chéng）实际上是（shì）在做需求（qiú）平衡的工作，核心思想就（jiù）是（shì）每个利（lì）益（yì）相关者都（dōu）能够（gòu）获得自己的价值和利益。
